Benchmarking, la pression statistique à l’intérieur de l’État

Photo : Simon Gosselin

Photo : Simon Gosselin

Le benchmarking est une méthode de comparaison et de quantification en vigueur depuis les années 1980 dans le privé. Désormais, cette « frénésie statistique » s’enracine dans les services de l’État. État des lieux d’un procédé qui remet en cause les missions fondamentales du service public. 

«  Le benchmarking est une procédure de quantification qui traduit des situations, des actes, des collectifs en résultats chiffrés, c’est-à-dire en performances, de façon à les évaluer et les comparer ». Telle est la définition sur laquelle les chercheurs Isabelle Bruno et Emmanuel Didier s’accordent dans leur ouvrage Benchmarking, l’État sous pression statistique (La Découverte, collection « Zones », 2013). « Les nombres produits (…) sont censés être stables, durables, indiscutables ou, pour le dire en un mot, vrais, et pourtant leur ambition est moins de décrire la réalité que de la transformer. Ils transforment aussi en retour les sujets mêmes qui les produisent. Ils donnent à leurs activités et à leurs vies une forme numérique. Ils montrent à chacun les résultats chiffrés des autres pour les inciter tous à améliorer leurs performances » poursuivent-ils.

Cette publication met un nom sur un phénomène qui, s’il est depuis plusieurs décennies mis en pratique dans le privé, se déploie, tout en se radicalisant, dans les services de l’État. Si cette notion est demeurée en France longtemps inconnue, ses effets sont eux bien établis. Une note publiée par le cabinet Nevao Conseil (stratège en entreprise) et hébergée sur le site du ministère de l’Économie et des Finances, ne prête pas à confusion sur les intentions de ce procédé managérial. Il est indiqué que le « benchmarking est un outil d’amélioration continue de la performance qui permet des sauts (…) en productivité et compétitivité. Il accroît l’efficacité, l’efficience et les profits ». Sa finalité étant la mise en œuvre des « meilleures pratiques », le benchmarking, principalement utilisé par les multinationales, serait « aujourd’hui un outil de management utile tant aux PME-PMI qu’aux collectivités territoriales ».

Cette pratique qui vise à comparer et classer des groupes, des organisations et des individus en fonction de critères préalablement définis, a tenté de s’imposer comme un processus neutre, garant d’efficacité. De multiples travaux et témoignages viennent pourtant infirmer cette promesse d’impartialité. Cette tendance est montée en puissance sous l’ère Sarkozy, notamment au sein du ministère de l’Intérieur: «Les chefs de service de la police étaient pour la première fois convoqués chaque mois pour un bilan : les cinq meilleurs et les cinq moins bons. Cela s’est traduit par une pression sur les effectifs : certains secteurs ont été renforcés au détriment d’autres. On a aussi vu naître, comme à Bordeaux, une tentation à la manipulation des chiffres », explique Jean-Marc Bailleul, secrétaire général du SCSI, syndicat majoritaire des 
officiers de police.

Hôpitaux, commissariats, universités… sont désormais passés au crible de cette « frénésie statistique ». Ce mouvement est concomitant avec une libéralisation des pratiques d’encadrement et d’évaluation des services publics, évolution à laquelle les administrations françaises n’ont pas échappé. Dans ce renversement, les indicateurs de résultats ont été cantonnés à une vision gestionnaire et performative. Dans les services de police, c’est le délai moyen d’intervention et le pourcentage d’opérations effectuées de jour comme de nuit qui priment. À l’hôpital, le critère de qualité retenu est la part des patients pris en charge et traités par les services des urgences en moins de 4 heures.

La perception des usagers et des agents, le respect des missions fondamentales du service public… sont des indicateurs soigneusement négligés au profit de tableaux de bord, barèmes et palmarès. « On a vu apparaître des primes personnelles chez les commissaires, en fonction de l’atteinte de certains objectifs. Ces primes, outre qu’elles ne concernent pas les officiers, ne tiennent absolument pas compte de critères essentiels comme le ressenti des citoyens d’une ville, le bien-être dans les services de police. Or il serait préférable d’insister sur la responsabilité et non la performance qui est une donnée subjective », pointe Jean-Marc Bailleul. Le benchmarking a précipité des bouleversements auxquels les agents n’étaient ni associés ni préparés : « La politique du chiffre a déstabilisé des officiers dont l’engagement, républicain, consistait à se mettre au service de la population et de sa sécurité. Certains ont perdu en motivation, leur capacité de discernement n’étant plus valorisée. On a parfois renforcé des effectifs pour traiter des statistiques au lieu de consolider les équipes sur le terrain. Tout cela a troublé la perception du métier. »

Des méthodes d’évaluation et une perte de sens consécutive qui s’illustrent dans le milieu scolaire : « Pour évaluer l’efficacité du dispositif d’accompagnement éducatif, on mêle des chiffres qui n’ont rien à voir entre eux. (…) La performance n’est pas réaliste et n’exprime pas l’action d’éduquer, qui est de prendre des enfants qui ne savent pas pour en faire des enfants instruits. L’éducation suppose un processus. Notre objectif d’enseignant n’est pas de sortir un énarque sur mille », analyse Véronique Decker, directrice d’école primaire à Bobigny. En guise de protestation, elle refuse de remplir certains formulaires. Ce fut le cas avec le protocole d’éducation d’évaluation imposé sous Sarkozy en CE1/CM2.

Pour Emmanuel Didier, chargé de recherche au CNRS, l’objectif n’est pas tant d’abandonner les statistiques, « outils de description et de pouvoir », que de militer pour que les chiffres « fassent l’objet d’un débat au lieu que ceux-ci soient imposés sans réflexion et de manière arbitraire par la hiérarchie ». Si elle ne fait pas consensus, la question de la réappropriation des statistiques comme technique de négociation dont les objectifs doivent être discutés est soulevée.

« Si vous me mettez côte à côte avec Usain Bolt, je cours beaucoup moins bien que lui. Si j’ai reçu des cours de course à pied pendant deux ans, on va conclure que le professeur de Bolt est bien meilleur que le mien alors que la vérité est ailleurs », assure, sur un ton mi-amusé mi-grave, Véronique, institutrice pendant trente ans.

Nicolas Dutent

Article publié le 7 octobre 2013 dans L’Humanité.

  • Repères

Le benchmarking a émergé dans les années 1980, à New York. C’est l’entreprise Xerox, spécialiste en photocopieurs, qui fut une des premières à imposer cette pratique. Xerox utilise en 1979 l’expression « competitive benchmarking » à propos d’une étude comparative des coûts de fabrication unitaire engagée au Japon. La firme, prête à contre-attaquer « le miracle économique » japonais, entreprend de démonter et diagnostiquer soixante photocopieurs produits 
par la concurrence, enjoignant 
à ses salariés « d’atteindre 
et maintenir une performance supérieure à celle du meilleur concurrent, aussi bien sur les coûts, la qualité, la rapidité d’exécution, 
les frais de personnel, les taux d’erreur ou les temps de réponse

Le choix des indicateurs au coeur du débat « Aussi copieuse que soit la batterie d’indicateurs mobilisée pour construire un palmarès, elle demeure au second plan, voire en coulisses. Les projecteurs sont braqués sur le classement final avec son podium et sa lanterne rouge (…). En règle générale, un palmarès ne vise pas à restituer la complexité de la réalité. Si on y a recours, c’est justement pour la simplifier au maximum, en ne laissant subsister qu’une seule dimension ordinale. » Extrait de l’ouvrage Benchmarking, l’État sous pression statistique.

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À propos de @NDutent

Journaliste à l'Humanité les pieds sur terre la tête dans les étoiles. Critique aux Lettres Françaises. Conseiller La Grande Table sur France Culture. J'aime les chats, les nems, les sons, les idées, les mots, les images.

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